从中国首富、网络业的翻云覆雨手，到公司市值缩水60%，多方尝试转型努力却无成果，盛大互动娱乐有限公司董事长兼CEO陈天桥经历这一切只用了不到一年时间。
过山车般的2005
从2005年2月19日开始，早已被视为中国网络界重量级人物的陈天桥开始了其过山车般的旅途。
当日，盛大突然对外宣布，它已通过公开市场收购了新浪网19.5％的股份，成为其最大的单一股东。面对外界的哗然与新浪管理层的错愕，32岁的陈天桥似乎完成了加冕礼：网络游戏业翘楚，与中文第一门户的结合，足令所有竞争对手望尘莫及。而这场被喻为“将重新定义互联网天空”的收购战，用时任和讯网CEO 的谢文的话说，“会让盛大内部所有人都把陈天桥当成上帝。”
虽然一度试图保持低调，但半个月之内，陈天桥即彻底放下矜持，以“不谈新浪之事”为前提，广邀国内媒体采访。
欲言又止间，陈天桥将一个无比宏大的梦想摆在所有来访者面前：他用两年时间制定出“家庭娱乐战略”，以网络电视为核心，涉及个人电脑、电视、手机、电影、音乐、游戏、广告、预付费和电子商务九个方面――这堪称中国商业史上最成功的推广活动，几乎所有关注中国网络业的人都在极短时间内了解到，陈天桥将推出一个“盛大的盒子”。
而到了2005年中，陈天桥又登上了媒体评选的中国富豪榜的榜首。人们乐于重复这样3个数字：32岁，用5年时间，缔造150亿资产。当其接受中央电视台一档节目的采访，主持人毫不吝惜地将“用光的速度积累起了上百亿的财富”等溢美之词送给了陈。
对于站在世界之巅的陈天桥，似乎只需要用多些时间来证明自己运筹帷幄的非凡才能。但历史的逻辑已经开始倒向另一侧：入主新浪之事长期未见结果，令一度高出新浪股价6美元的盛大开始贬值。尤其是在盛大公布2005年第三季度财报，显示主营业务网络游戏收入为人民币4.381亿元，比上一季度下滑6.1％后，公司股价已经跌落到15美元以下。
坏消息接二连三。根据IDC的数据显示，中国网络游戏市场在2005年只增长了50％，甚至可能在最近几年逐渐饱和。而易观国际的数据则显示，一度拥有中国网络游戏市场60％份额的盛大，在2005年让出了半壁江山，与网易分别占有31％的市场份额。
最大的问题是，虽然陈天桥用两年时间图谋转型，其高调推出的产品并未受到市场追捧。
“盛大现在是一只脚凌空，一只脚踩在悬崖边上”，高盛的一位分析师表示。高盛曾是盛大在纳斯达克IPO的承销商，现在亦调低了对盛大的评级。
心结
2005年底，盛大终于表示，其所运营的《热血传奇》、《梦幻国度》以及《传奇世界》将永久免费。
这一主动放弃收入的选择，的确与行业内外对陈天桥的认识相差甚远。陈在网络业以长于细节，精于控制著称。即使面对外界压力，陈天桥也鲜少做出妥协。关于其强硬性格的一个传闻是：盛大和ActoZ打官司的时候，按合同，盛大应该把数据库都交给ActoZ，但陈天桥否定这种说法，他说，我们合同上说的是：把数据库给韩国公司，数据库应该指甲骨文公司的软件，而不是数据资料。
无疑，此次盛大的大幅让步，很大程度上来自于陈天桥的意愿。陈天桥很早以前就已表示，盛大最大的压力之一就来自于政策风险。
陈天桥2002年便开始为此心力交瘁。这一年，第一次有传奇游戏玩家因为道具丢失而冲入陈天桥的办公室向其怒斥，“对骂了5个小时，双方都感觉太累”。
这种压力与日俱增，而陈天桥和主管部门的沟通也一直没有间断，在去年年中，新闻出版总署制定出全国首个《网络游戏防沉迷系统》开发标准，据相关人士透露，背后的推动者正是盛大。
据说陈天桥由此也十分羡慕网易的创始人丁磊，“他现在60％的收入都来自游戏，却没有遭受一点攻击”，他曾如此感叹。
这让陈天桥不得不早早展开对未来的布局。他并未采纳曾为其做顾问的谢文的建议，把盛大的箭头产品《传奇》的玩家变成盛大的社区用户，而且，他主动放弃了近年来火遍全球的《魔兽世界 》，颇为大方地表示，愿意这个市场多些成功者。
2005年3月，接受记者专访时，陈天桥表示，自己在过去两年间真正的工作只有一个：为大转型做准备。他先把散落在各个游戏的用户群进行整理，随后用 4.5亿美元收购浩方、边锋等游戏网站甚至一家文学网站。此外，盛大还花了一年时间，在全国六十多个城市招聘了数百个人去做销售，搭建送货到家的销售渠道。
万事具备，所等待者，不过是将线上线下渠道连接在一起的那个盒子。
豪赌
陈天桥曾回忆，他制定现在这套战略时，“每天除了睡觉之外，几乎剩下时间全都是思考该如何转型”。当有一天晚上，他终于把大致的方案理顺，兴奋地给公司各个副总裁级别的人物打电话时，出乎意料的是，大多数高管都不看好，而据坊间流传的消息，在后来高层讨论的会议上，总裁唐峻、副总裁陈大年均与陈天桥“拍桌子反对”。
直到2004年下半年，在一次高层会议上，陈天桥神情严肃的下了死命令，“这个事情，现在不是做不做的问题，是谁不做，谁走人的问题”，公司内部的公开争论才逐渐平息。
至此，所等待陈天桥的，只有大胜大负两种结局。
2004年年底，“盛大盒子”终于诞生，陈天桥给每位中高层干部都分发了一台试用，但让陈天桥颇不高兴的是，该产品无论质量和销售都没有达到预定目标。
而让陈天桥尴尬的另一方面是，盛大新战略也始终没有得到有关管理部门的认可，信息产业部电信研究院交流中心主任陈育平曾明确表示，IP网络和电视网络的整合并不是某家公司决定得了的，虽然目前正在进行IPTV试点，“但试点的许可证并没有发给盛大”。
在这种情况下，陈天桥仍然选择了继续实施该战略，只不过在黎瑞刚的提醒下，盛大在对外宣传策略上，再也不提“IPTV战略”，产品上也不再提“盛大盒子”，而是改为“家庭战略”和“EZ系列产品”，后者包括宽带娱乐门户软件EZ Center、针对家庭用户设计的高速电脑EZ Station、掌上网络娱乐终端EZ Mini，以及一套集合了EZ Center安装盘、EZ遥控器和红外接收器的宽带娱乐软件包EZ Pod。
唯一的救命稻草是，盛大与一些厂商签订了合作的协议，后者在2006年将为盛大包销ez pod。其中英特尔包销50万套，七喜电脑集团包销不少于15万套，海信数码包销5万套。但也有分析人士指出，这些协议属于谅解备忘录，本身没有合同在法律上的效力，而且厂商也并非只帮盛大做销售，比如 EZ Station 是使用英特尔的CPU，包销也是和CPU捆绑销售，在合作里面，英特尔也是获利的。
让盛大的故事别具意味的，正是其转型的动力――如果不是陈天桥这样一个富有长远识见的CEO，很少有公司愿意在自身盛极之时就寻求转型策略；同样如果不是陈天桥的过度自信，盛大不会一意孤行至此。
无论如何，对于一向热爱自己制定游戏规则的陈天桥，最痛苦者莫过于，他所思考的事情，不为外界所理解。虽然行业内不乏有人表示，陈天桥不会失败，甚至这次失败了，日后必将东山再起，但不可否认，敢于表示理解陈的人，并不太多。
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