跟在微软一做就是10年，且从高级项目经理慢慢爬上中国区总裁的宝座不同，对于盛大乃至公众而言，唐骏这次是个“空降NO.2”。尽管他头顶“中国IT界第一经理人”的光环，但从跨国公司一步迈到民营企业，他能否适应、能否有所作为，就成了自然而然的疑问——于是关于他是“花瓶”的说法持续了很长一段时间。
非但如此，基于质疑，外界还一度风传他将离开盛大，原因很简单，他在微软也是个强势总裁，恐难以跟强势的陈天桥磨合太久。
这个说法，似乎有着足够的事例支撑。譬如吴士宏，加盟TCL之后曾一度踌躇满志，3年后，却是以“健康原因”离开。直到离职，她也没能进入董事会。
再比如何经华，2002年5月，这位Oracle（甲骨文）前高管，以“用友新任总裁”的身份亮相，值得关注的，还有他500万的年薪及“打工皇帝”的封号。仅仅两年半之后，强势的何经华就不得不黯然而去，曾在业界流传的“何王（文京）恋”，亦成“镜中月、水中花”。
这些，当然都是唐骏所不希望的。他刻意地避开了“风头”，抓住了“凤尾”。譬如，即使你在传言满天飞的2005年向他求证会不会离开盛大，他也会避实就虚、一脸轻松地说：“可能他们是不了解我的缘故，知道我的人都不会这样认为的。”而且，他还会特别真诚地向你描述盛大是一家多么有朝气、有前景的企业——尽管2005年年底盛大的财报巨亏5亿。
更重要的是，唐骏刻意地不抢陈天桥的风头。坊间传言，他会把发给自己的一些邀请函，悄悄改成“陈天桥”转发出去。他甚至情愿在《头脑风暴》节目中“牺牲”，并被质疑为表现得“迷迷糊糊”，“因为他（指观众）问的问题应该陈天桥回答，我回答不合适。”他解释说。你看，这根弦儿简直绷到了无处不在的地步。
谨守NO.2之道
当然，唐骏更值得称道的是，身为“NO.2”的他，并不是以“辅佐”的心态来做事，他更乐意传递出的信号是，自己是以“公司合伙人”的态度来做事。
在盛大股价暴跌的2005年，陈天桥四处发泄着自己对华尔街的鄙视和不满。唐骏却表示：“华尔街不懂中国市场并不代表不要跟它做沟通。相反，这正需要经常沟通，因为我们最后的目标都是希望成功，希望双赢。”
于是，这项艰巨的任务，就由他承担了。而且，他达到了自己的目的，成功说服了投资者，让盛大股价走出谷底。但是，他却努力使公众认为：那些对盛大发展有益的战略和决策，其实都是出自“陈NO.1”——你想，陈天桥能不私下里对他心存好感吗？
另一个震动业界的著名案例，是盛大成功收购了起诉自己的韩国Actoz公司，尽管唐骏是这一妙笔的绝对主角——他甚至飞到韩国和Actoz董事会谈了三天三夜，但他却真诚地对公众说：“盛大把敌人变成了自己人，这是陈总的创意，我去执行的。”——在所有公开场合，唐骏都会恭恭敬敬地称小自己11岁的陈天桥为“陈总”。
有评论认为：唐骏在盛大四年，也是盛大由名不见经传的小游戏公司发展成一家国际化、规范化的上市公司的四年。这四年里，唐骏经历了盛大发展的几乎所有重要节点——上市、收购韩国Actoz、免费平台运营，能够化解诸多暗礁、地雷，唐骏功不可没。所以，花一个小时、付出四亿元代价说服唐骏加盟，是陈天桥做得最为正确的事情之一。
不搞公司政治
不搞“公司政治”，在敏感的位置上不给人留有“想象空间”，也是唐骏在盛大演绎完美的重要方式之一。实际上，许多职业经理人之所以失败，就吃亏在这一点上。
唐骏的高明之处，就在于不跟同事谈论工作之外的任何事，不论是非——永远只说“行”、“不行”，不远不近——甚至不进下属的办公室，不搞特殊——跟员工一样坚持每天工作12个小时，站定最中庸的位置。他自己的总结就是“简单、透明”。其实，从百安居跳槽阿里巴巴任CEO的卫哲，在此方面也颇为高明。在办公区，他永远都是低头急匆匆而过，甚至不跟任何人打招呼，当然，你也可以理解为他手头永远有比打招呼要重要得多的事情。
盛大前副总裁朱威廉曾与唐骏一起共事，他给出的评价是：“唐骏作为职业经理人，几乎完美。”
而唐骏也乐得把这四年的修炼看做自己职业生涯的最重要节点——“我过去职业生涯中最成功的案例，就是我在盛大的表现”。
这个节点的顶峰，也是盛大的顶峰——在2008年年初几乎“成为中国最赚钱的网游公司”，还是他离开的时刻——他说过：“职业经理人在企业低谷时跳槽，是贬值的。”（DOnews张鹤泸
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